晋逸服装有限公司 13年7月31日09:17 我要评论(0)

雅戈尔逆向突围：垂直整合的利与弊 
　　矛盾之处在于：在控制质量、降低内部成本的同时，延伸产业链又增加了企业巨额支出 
　　　　 
　　本报记者　刘华　宁波报道 
　　 
　　连续4年，李如成累计投资30多亿元，营建了一条包括纺织城、服装城及庞大的直营零售网络在内的超级产业链；此外，雅戈尔潜心发展多品牌多产品线策略，推出“金色雅戈尔”等新品牌———雅戈尔不做产业做行业的反常之举能否成功？ 
　　　　 
　　“他还应该去放羊，因为羊毛也是自己生产的最好。”在宁波杉杉集团董事长郑永刚看来，雅戈尔的做法显得不合时宜。 
　　雅戈尔老板李如成对自己所为也有一番评价：“雅戈尔现在走的路说得时髦一点是做产业链，说得难听点像小而全。”但他认为“管用就行”。 
　　如今，雅戈尔不光从杉杉手中抢得衬衫领域的第一把交椅，而且还赢得了西服的头把交椅。“事实证明我们是赢家。”李如成说。 
　　 
　　逆向突围 
　　9月15日，雅戈尔针织内衣公司宣布年内将为耐克生产100余万套运动衫。去年以来，该公司已相继签约GAP、东丽、SpringField、Eddiebquer四大国际品牌，为其提供OEM。 
　　四年前，正当杉杉砍掉直营销售网络并力推品牌运营之时，雅戈尔开始大规模进军上游产业———与日本（株）晃立合资水洗厂，涉足印染、水洗领域；斥资1亿美元兴建纺织城，并与日清纺、伊藤忠合资设立日中纺织印染有限公司，介入染纱、织造、印染等业务；投资15亿兴建宜科辅料工业城，为雅戈尔提供配套辅料产品；与伊藤忠及香港青春国际控股有限公司合资成立毛纺织染整有限公司，提供配套毛纺原料等。 
　　通过上述一系列项目投资，李如成基本完成了对上游业务的垂直整合。 
　　李如成表示，中国服装产业的现实决定了他必须这样选择。目前，我国面料的自给率仅为40％，服装需进口面料51亿米，用汇30亿美元。而如果服装面料自给率提高10％，整个纺织行业可增加利润54亿元，为国家节省进口面料用汇10亿美元。他说，进入上游产业实际是被逼上梁山。 
　　“雅戈尔做上游纺织的目的不是为了赚钱，而是为了省钱。”他说，通过集团内部交易，可以降低财务费用、交易成本及运输成本。而掌控上游既可以保证雅戈尔成衣用料质量，还能向其他生产商提供产品，培养新的赢利点。 
　　对于李如成的做法，著名学者郎咸平指出其与韩国三星的成功路径极为相似。9月17日，他在杭州接受记者专访时说，1990年代末，三星对半导体到液晶显示器、手机、数字电视进行垂直整合，目前其半导体内部交易量超过50％，因此它比任何竞争对手更早达到规模经济，成本大幅度下降。 
　　“三星手机创新速度极快，零配件都来自内部采购，所有配件企业的创新都可以在三星手机上整合。”郎咸平说，产业链过长本身并非坏事，只要加强管理，这个系统工程的威力必将远胜于其他企业的单打独斗。 
　　9月26日，雅戈尔集团内刊主编于澄女士对记者说：“雅戈尔模式不光在于整合上游产业链，我们在品牌管理及下游的零售终端方面也极具特色。不过，我们自己决定自己的命运，雅戈尔从不刻意模仿什么企业。” 
　　今年以来，股市上纺织指数跌去20.31％，较大盘深跌15.66个百分点。但雅戈尔（600177.SH）仍然龙头高昂，上半年该集团共实现销售58亿元，同比增长46％；利润4.6亿元，同比增长55％。 
　　作为连续3年蝉联中国衬衫和西服双料冠军的产业巨子，该集团已拥有50多亿净资产、可年产各类服装3000余万件，成为中国乃至亚洲最大的服饰面料生产出口基地。而其平均加工费比一般厂家高50％以上，也避免了低价倾销的嫌疑。据世界品牌实验室测算，雅戈尔品牌价值高达88.28亿元。 
　　 
　　渠道变迁 
　　“将销售渠道抓在手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”李如成坚信，只有掌握终端，才能掌握自己的命运。 
　　与国内同行形成鲜明对比的是，在业界推行“特许经营”，将服装交给专业的销售公司销售时，雅戈尔却在1997年之后耗费15亿巨资买下大批店铺。目前，其直营店近600家，特许经营专卖店近700家，而与大型商场联袂的销售终端达1100多家。数据显示，其直营店销售额已接近总销售额的50％。 
　　雅戈尔服饰公司陈小春透露，此举不仅有利于与国内同行的竞争，也增添了与国际服装企业交换渠道的砝码。雅戈尔已获皮尔·卡丹授权，在中国独家生产、销售其男装品牌马克西姆。 
　　然而，过多的自建网络也导致库存增加，而对网络的维持、建设，又吞噬了雅戈尔的大量利润。每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售。2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。在业内人士看来，雅戈尔的销售资源庞大但分散，相互之间并没有形成网络，信息沟通不透明，只要这个问题不解决，企业就无法摆脱额外的负荷。 
　　基于这种现实，李如成提出雅戈尔未来五年战略是：从生产经营型企业向商业销售型企业转变——通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售。他特别强调不一定都是自己投资，但一定要雅戈尔亲自管理。2002年，雅戈尔出资1000万元与安盛咨询合作，针对渠道进行调整，开始重组其营销网络体系。2003年底，李如成又为未来5年内的营销渠道建设，批出了50亿人民币的规划。 
　　不过，业界人士对李如成的“倒行逆施”多有微辞。民进中央联络委员会委员、庄吉集团原董事长陈敏表示，由自产自销向产销分离转变是必然趋势，未来纺织服装产业将出现研发分离的局面。 
　　但李如成认为，目前中国传统的商业开始没落，新的商业趋向还没有形成，现在利用这个机会壮大自己的渠道是最关键的。虽然工业与商业流通领域的分离是一个必然的结果，但“这是明天的事，我们要考虑今天的事情。” 
　　 
　　品牌再造 
　　李如成的案头，还有一件要在“今天”完成的大事。 
　　“几年来，我的压力很大。国外的品牌、新兴的品牌发展太快了，尽管我们很努力，雅戈尔品牌还是有点落后于时尚的感觉。”李如成透露，他曾为是否坚持雅戈尔品牌苦恼不已。 
　　同时，OEM的利润日渐稀薄也让人头痛。在雅戈尔集团，生产一件衬衫经过72道工序，平均成本为7.5美元。今年上半年，雅戈尔集团向美国出口衬衫40万件，每件平均出口离岸价为8美元。这些衬衫出现在美国各地的零售网点时，已涨至30美元－40美元一件，数倍于美国进口商从中国的采购价。 
　　但雅戈尔的两难境地诚如李如成所坦言，雅戈尔的品牌塑造还不成熟，没有自己的设计和特色。“目前中国服装行业尚处在一个消费拉动生产，而不是生产引导消费的阶段。国外服装在创造，我们跟在他们后面是永远没有出路的。” 
　　李如成重新定位品牌的思路是：根据消费者的年龄不同，分为18岁到28岁，28岁到40岁，40多岁到55岁等三个子品牌，并用绿色、蓝色、金色来区分。其中，顶尖品牌将以树立形象为主，中端品牌以自营、代理为主，基础性品牌则以特许为主。 
　　为此，他以年薪50万美元请来了“巴黎时尚工作室”的创始人、MID（大卖场营销）理论的创始人奥博利·马帝，以雅戈尔总裁品牌顾问的身份，三年期间以量身定做的方式，从品牌宣传、卖场设计、产品开发等各方面规划品牌的国际发展路线。 
　　李如成希望10年内雅戈尔能够成为国际著名品牌。近年来，该公司也频繁试水海外市场。2001年，通过伊藤忠贸易公司，雅戈尔代工生产的西服第一次踏入了美国市场。2004年2月，雅戈尔与美国服装销售巨头Kellwood组建雅新衬衫有限公司，专门生产出口衬衫。当年底，雅戈尔在美国开设分公司，计划在当地建立零售店，还考虑收购、参股当地品牌，以实现在美国的品牌市场突围。 
　　“现在首先是强化品牌内涵，下一步将考虑品牌经营，通过资本运作控股一批企业，然后品牌输出。”李如成说，用一个品牌去涵盖不同层次的消费者，用一个企业去经营上下游这么多不同类型的产业，雅戈尔要发展就得不断创新。 
　　毕博管理咨询董事张晖认为，随着中国服装产业日益成熟，雅戈尔还是要走专业化的道路。因此，雅戈尔未来仍然要重新审视自己的各项业务，选择产业链上最具业务吸引力的环节确定为核心主业，根据业务协同效益有选择的剥离非核心业务。